家族拿出來的如果只是錢，那是最可被取代的一種

「有錢人應該多做點好事。」

這是我在各種場合最常聽到、也最想修正的一句話。不是因為它不對，而是因為它把一件結構性的事情，講成了道德問題。

如果影響力投資缺的只是錢，問題早就解決了。推動影響力的力量本來就很多元——基金會、企業、銀行與保險、公共基金，各有各的角色。真正值得問的是另一個問題：在這些力量之中，家族能帶來什麼別人難以取代的東西？

先把「影響力投資」講清楚

影響力投資不是 ESG 的別名。ESG 問的是「這家公司會不會傷害我的投資」，屬於風險管理；影響力投資問的是「這筆錢有沒有讓某件好事真的多發生」。

一筆投資要被稱為影響力投資，至少要做到三件事：在決策前寫下它要解決的問題；說得出「沒有這筆錢，這件事就不會發生」；並且持續衡量、揭露結果。少了最後一項，就只是換了名字的一般投資。

這個市場已不是利基。全球影響力投資資產約 1.57 兆美元，由近四千家機構管理，過去五年的年複合成長率約 21%。

一句話，兩種語言

九月中旬，中國信託與政治大學產學合作的家族辦公室研究智庫發表了第二期報告《家族企業傳承的思考與決策框架》，主筆是香港中文大學范博宏教授與新加坡管理大學譚子敏副教授。報告的核心命題是這一句：

「家族企業真正需要傳承的，不是企業本身，而是支撐企業競爭優勢的特殊資產。」

所謂特殊資產，報告的定義是：具有高度專屬性、難以透過市場取得，且一旦脫離原有組織或情境，其價值便大幅降低的資產。報告把它分成五類——創辦人的個人資本、知識與技術能力、家族品牌與企業聲譽、社會資本與合作網絡、治理文化。這五類裡，只有技術能力勉強買得到，其餘在市場上都沒有標價。

我第一次讀到這段時停了很久。因為在影響力投資的專業語言裡，最核心的概念之一叫「額外性」（additionality），它的定義是：沒有這筆投入，這件事不會發生，或者會晚很多年才發生。

這是同一件事的兩種語言。

一個家族如果拿出來的只是錢，那是市場上最可被取代的資源——今天你不投，明天會有別人投，額外性趨近於零。但如果家族拿出來的是特殊資產——一張採購訂單、一段供應鏈裡的信任、一項製造知識，甚至只是創辦人願意把名字借出來——那是市場上買不到的東西，額外性天然最高。

台灣家族手上真正的籌碼

同一份報告給了一個份量很重的數字：台灣上市公司中超過七成屬於家族企業，非上市企業更超過九成。

這代表台灣的高資產家族，絕大多數不是「金融資產持有者」，而是產業經營者。他們懂製造、懂供應鏈、懂客戶，手上有實際的採購權與技術能力。這和許多國際金融中心吸引的家族辦公室客群很不一樣——後者多半長於資產配置，卻不碰產業。

舉一個正在發生的場景。台積電已經要求關鍵排放源供應商簽署減排協議，並在 2026 年底前完成產品碳足跡的第三方驗證，明言未達標者將減少合作。這意味著，台灣的家族企業本來就必須為減碳花這筆錢。

差別只在於：你是花錢當客戶，還是花錢當股東。

一家家族企業要導入節能技術，可以向供應商採購，也可以投資一家早期的節能技術公司，同時成為它的第一個客戶。後者給出的不只是資金，還有訂單、產線驗證場域與供應鏈背書——那一張支票的額外性，是單純的財務投資人很難給得出來的。

中信與政大的報告裡也舉了台達電子的例子：其基金會的公益方向與企業核心能力高度一致，「形成企業經營、社會責任與家族理念相互支持的治理模式」。我個人的延伸是：如果慈善端可以和核心能力一致，投資端為什麼不行？

家族得到什麼

談到這裡，通常會有人問：「說了半天，家族得到什麼？」這個問題必須先回答，順序反了，後面就沒有人聽。

第一，報酬不必然比較差。依全球影響力投資聯盟（GIIN）的調查，全球影響力投資資產中 89% 以風險調整後的市場報酬為目標，只有 11% 刻意接受較低報酬；在其追蹤的 305 筆投資中，94% 的財務表現符合或超過預期。但我不會說「影響力投資不犧牲報酬」——那是行銷話術。誠實的說法是：報酬分布和一般投資一樣有好有壞，選對管理人一樣重要。犧牲報酬是一個選項，不是入場門票。

第二，它是目前最有效的家族治理工具之一。AlTi Tiedemann 與 Campden Wealth 今年的調查顯示，已訂定正式「財富目的」框架的家族辦公室，一年內從 33% 升到 48%。三大動機是引導下一代（65%）、賦予保值以外的意義（61%），以及減少家族衝突（54%）。中信與政大的報告用了另一個說法——降低家族合作成本。這是經濟學的語言，對企業主更有說服力。談分產會傷感情，談「我們家的錢要促成什麼」不會。

第三，下一代真的會因此走進來。UBS 今年調查全球 307 家家族辦公室，只有 27% 有結構化的繼承人培養流程，29% 認為財務與治理教育不足是二代參與的障礙。我常給家族一個很實際的建議：撥出總資產的 1% 到 3%，交給下一代管理一個小型影響力投資組合，配一位導師與一套真正的衡量流程。這同時訓練財務判斷、價值取捨與對外溝通——比送去念一個學位，更接近真實的接班情境。

最便宜的，是時間

最後想澄清一個讓很多家族卻步的詞：催化資本。

很多人一聽到「催化」，就想到「第一損失」——要家族站在劣後，先承擔虧損讓別人安心進場。如果這是唯一的定義，多數家族會直接關上門，而且他們是對的。

但這不是完整的定義。依 MacArthur 基金會催化資本聯盟的架構，催化資本有四個屬性：耐心、彈性、容忍風險、優惠條件。第一損失，只是「優惠條件」底下最昂貴的那一種。

對台灣家族來說，最容易、也最被低估的其實是前兩項。耐心，是接受十年以上的鎖定期，不要求季度流動性——這不花一毛錢，只花時間，而多數需要定期向出資人交代績效的資金，很難等上十年。彈性，是願意用小額、分批、可轉換等非標準條件成交——這正是家族決策鏈短的天然優勢。

而且它有很世俗的回報。香港 Sustainable Finance Initiative 今年八月的調查顯示，亞太家族辦公室在影響力投資上面臨的最大挑戰，是優質案源與退場（26%），其次是找不到可信的共同投資夥伴（18%）。好案子本身就是稀缺資源，而願意當第一個說「好」的家族，往往會被優先分配到案子。第一張支票換到的，不只是情懷，還有估值、董事席次、資訊權與後續加碼權。

催化資本裡最便宜的是時間，最貴的才是損失。如果你願意等十年，你已經是市場上最稀缺的資本之一。

家族不必單打獨鬥

還有一件事值得說清楚：家族在影響力投資裡的角色，很少是獨自完成的。

最好的結構，往往是不同力量各自拿出最擅長的那一份：銀行帶來通路與結構設計，基金會帶來願意承擔損失的慈善資本，公共基金帶來政策信號與風險分攤，企業帶來訂單與產業驗證——家族則帶來時間，以及市場上買不到的特殊資產。

新加坡的 Asia Impact First Fund 就是一例：兩千萬美元的基金，由星展銀行錨定一千萬美元，再由多個家族辦公室、家族基金會與企業集團共同參與。單一家族的票券可能太小、風險太集中；和其他力量一起進場，家族的時間與彈性才發揮得出來。

放下控制之後，要有東西接住

家族辦公室如果只做配置與傳承，它管理的是一筆錢；當它開始問「我們手上有哪些市場買不到的東西，可以促成什麼」，它管理的才是一個家族的下一個五十年。

范博宏教授在同一個研究計畫的第一期報告裡寫過一句話：放下控制，才能換取家族五十年的長治久安。

我想再補一句——放下控制之後，要有東西接住。接住的，是家族對「我們要促成什麼」的共識。而影響力投資，正是把這份共識變成可執行、可衡量、也能被下一代檢驗的方式。

作者為台灣影響力投資協會常務理事，並為 SIC 永續影響力投資合夥人、倍恩資本董事長。